供应商管理制度范文【优秀10篇】-k8凯发天生赢家

在生活中，制度使用的情况越来越多，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。到底应如何拟定制度呢？以下是人见人爱的小编分享的供应商管理制度范文【优秀10篇】，希望能够给予您一些参考与帮助。

供应商管理 篇1

关键词：供应商 战略合作 核心竞争力

在经济全球一体化的今天，随着经济的发展和科技的不断进步，全球化的市场竞争日趋激烈，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断变化的市场需求以及降低成本、提高质量的压力，企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。供应商管理作为供应链的重要环节，其重要性日益突出。通过优化供应商管理，提高供应商的产品质量和服务质量，不断降低企业采购成本，达到提高企业经营效益，增强企业核心竞争力的作用。

优化供应商管理，需要明确供应商管理目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务；以最低成本获得产品或者服务；确保供应商提供最优服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；不断开发潜在供应商。

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。

1.供应商开发

企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。

2.供应商认证选择

正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。

3.供应商绩效评价

为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。

在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国john.deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励控制

根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。

优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。timothy m. laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了partner suppliers ”（k8凯发天生赢家的合作伙伴供应商）的概念。供应商k8凯发天生赢家的合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。

参考文献：

[1]黄培清。供应商关系及其特性[j].外国经济与管理

[2]郑新。企业采购管理发展趋势研究。世界华商经济年鉴

供应商管理 篇2

关键词：库存 供应商管理库存 实施方法

中图分类号：f274

文献标识码：a

文章编号：1004-4914(2011)03-256-02

一、库存的概念

库存(inventory或stook)是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产成品等三大类，是企业拥有财富的象征。一般情况下，企业设置库存的目的是为了防止物品短缺，整合供给与需求，维持各项生产经营活动顺利进行。

二、传统库存的管理方法及存在的问题

传统的库存管理方法主要是针对单个企业的库存管理方法，主要有abc分类法、定量订货库存管理法、定期订货库存管理法等，它主要的目的是实现单个企业的利益最太化，并不考虑上下游企业的获利情况。

如今企业要想在市场上占有份额并保持竞争优势，必须要有集成的观念，即供应链的思想。供应链追求的是链条上所有企业的整体利益最大化。因此在供应链环境下传统的库存管理方法不能很好地适应。所以要研究适应供应链环境下的库存管理方法。在供应链管理模式下库存管理的最高境界是要实现各企业的无缝连接。清除供应链上的高库存现象。尽可能实现零库存。

供应商管理库存(vmi)就是一种在供应链环境下很有成效的管理方法。如dell、家乐福与雀巢等企业在实施vmi后都取得了很好的效益。

三、供应商管理库存的含义及原则

1．供应商管理库存(vendor managedinventory vmi)，是一种在供应链环境下的库存管理模式，实质上，它是将供应链上多级库存问题转化成单级库存管理问题，相当于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。vmi是在一个共同的框架协议下，以双方获得最低成本为目的，由供应商来管理库存并不断监督，不断改进的库存管理策略。

2．vmi原则。关于vmi也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略实施的关键要体现如下原则：

(1)合作原则。供应商和零售商要想获得双赢，必须保持良好的合作精神。

(2)互惠原则。实施vmi策略是要使供应链上参与企业成本降低，最终达到总成本最低。

(3)目标一致性原则。合作双方要在思想认识上达成一致的目标。如货物的存放问题、管理费用问题、负责问题等都要做出明确规定，并且要体现在协议中。

(4)连续改进原则。在合作的过程中要不断的发现问题并及时改进，保证合作的有效进行。

四、供应商管理库存的前期准备

1．目标制定。对vmi的经济效益进行分析。合作双方的目标体现在以下几个方面：

(1)降低库存，控制需求放大现象。

(2)降低成本、利润增加。

(3)保证核心竞争力。

(4)提高合作的忠诚度。

2．协议的内容制订。

(1)在实施vmi整个过程中的额外投资，合作双方按比例共同承担。

(2)实施vmi所带来的利益，双方应共同分享。

(3)在整个vmi实袍的过程中，应有一系列的条款来约束和规范双方企业的行为。

(4)操作层面的协议。

3．资源准备。电子数据交换(edi)系统、pos系统、条形码技术及配套支持等。

五、vmi的实施方法

库存信息透明化是实施vmi的关键。供应商能够随时跟踪并检查到销售商的库存状态，从而能够较准确的制定库存计划，快速响应市场的需求，并对企业的生产、供应情况做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和销售商的库存信息透明化的实施方法。

供应商管理库存的策略的实施步骤如下：

1．建立客户情报信息系统。供应商管理库存就需要及时掌握顾客的需求变化，所以要建立顾客信息库，把批发商的需求预测及分析功能集成到供应商的情报系统中。

2．建立销售网络管理系统。供应商管理库存只有保证产品的物流信息及需求信息的畅通，才能把库存管理工作做好。目前很多企业都开始使用mrpii或erp系统。来建立完善的销售网络系统。

3．建立合作双方的框架协议。合作双方共同确定订单处理的具体业务流程、库存控制的相关参数及库存信息的传递方式(如edi或intermet)等，以此来制定框架协议。

4．组织机构的变革。实施供应商管理库存会改变供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户相关的事情，引入vmi策略后，在订货部门产生了一个新的职能专门负责客户库存的控制、库存补给和服务水平等。

六、供应商管理库存实施过程中应注意的问题

1．参与企业长期合作模式的发展方向问题。合作双方的高层管理人员应加强企业之间的合作与信任，由于买方企业是供应商产品的需求方，因此在整个实施vmi策略中占主导地位。但在实施的过程中双方企业的合作关系越来越紧密，地位将趋于平等并成为战略性的k8凯发天生赢家的合作伙伴。这种情况下一种新的管理模式：合作计划预测与补充将成为vmi的发展方向。cpfr．所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，双方企业的地住更加均衡。不像供应商管理库存那样主要涉及双方企业的销售、库存等系统。可以说合作计划、预测与补充是长期实施供应链管理策略的选择方向。

2．采购产品价格及数量的调整问题。在vmi实施的初级阶段，市场对产品的需求不会因为实施供应商管理库存而有较大变化。而且买方企业也不会对供应商的采购价格进行调整，所以在实施vmi的初级阶段所带来的利益大部分都被买方企业获得。当长期实施vmi后买方企业的成本会有所下降时，就套利用自己的核心竞争力：市场营销来降低产品销售价格，从而获得更多市场份额。争取更多的客户。那么双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要依据双方企业事先签订的框架协议。如果要长期实施供应商管理库存，采购数量和价格调整的频率就会比较大，合作双方应该对此作好充分准备，避免在签署协议时产生矛盾和不信任。

3．长期利益分配问题。要长期实施vmi。双方的利益分配必须平等。分配原则可以根据双方企业投入成本大小比倒来执行，并体现在框架协议中。分配的方式有：实物分配、人员培训分配、现金分配等。

4．实际工作不断调整问题。实施供应商管理库存所带来的利益并非短时期内能体现出来(买方企业可能除外)，所以一旦执行必将是一个长期的合作过程。因此。在供应商管理库存的实施过程中，合作双方为了适应vmi的顺利执行。就会不断地调整实际工作。调整的内容主要有以下几个方面：

(1)产品管理向一致化、标准化发展

(2)员工交流和培训

(3)实现jit个化的库存管理

七、vmi的主要好处

供应商管理制度 篇3

关键词：供应商；关系管理； 选择评价

中图分类号： f270.7 文献标识码：a

1公司供应商关系管理工作的现状

随着公司物资集约化管理工作的不断深入，与供应商有关的各类问题急剧增加，亟需对公司现有的供应商选择和评价管理工作进行系统分析和全面梳理，进一步健全机制，理顺工作流程，提高工作效率，实现供应商的全面、高效管理。目前公司物资多采用公开集中规模招标采购方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，且供应商评价分值占评标总分的比例较低；在评标过程中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；对于新进入的供应商无法验证其履约能力，亦无法防范履约风险；设备全寿命管理理念在供应商评价时未得到体现。

2电网企业供应商关系管理模式的研究

供应商关系管理（supplier relationship management，简称srm）是在供应链管理的基础上发展起来的，建立在对企业的供应商以及相关信息完整有效的管理与运用的基础上，致力于与供应商建立和维系k8凯发天生赢家的合作伙伴关系的新型管理机制和系统工程。

为加强供应商关系管理，针对电网企业供应商关系管理的特点，本文提出了相应的供应商关系管理模型。该模型包括了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系和供应商分类体系的三层结构。三层结构中，供应商资质评价体系通过定期收集供应商资质信息，建立供应商资质信息库，进而对供应商资质信息进行评价。供应商绩效评估体系针对已经发生过交易的供应商，对其交易过程中的各个环节进行评估，得出供应商绩效评估结果。供应商分类体系采用了供应商绩效评估结果，结合公司对供应商的依赖程度，采用决策树的方式将供应商分为战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商，针对不同类型的供应商制定相应的供应商关系管理策略，实现供应商关系差异化管理。

三大体系构成供应商关系管理模型，结合企业商务智能平台固化在信息系统之中，实现辅助采购决策及供应商关系管理，从而在确保设备及电网安全的前提下，为物资采购工作提供动态、科学的决策依据，为优胜劣汰的供应商动态管理机制提供了有效支撑平台。

2.1层次分析法构建供应商资质评价

供应商资质评价是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评价，评价的内容与具体采购要求密切相关。按照采购评价的基本准则，从基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力5个方面形成供应商资质基本信息库。针对这5方面，结合最佳实践得出关键性指标（如下图所示），设定相应的评估标准和权重，在系统中固化，实现供应商资质的自动评价、综合信息查询和供应商的辅助筛选，以及对资质不合格供应商的自动预警。供应商资质评价体系为后续供应商绩效评估提供数据基础。

图2 供应商资质评价体系

层次分析法（tne analytic hierarchy process，简称ahp）是美国著名运筹学家t.l.saaty于70年代中期提出的一种系统分析方法。实践证明，ahp是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。在供应商资质评价体系中，通过引入层次分析法来构建判断矩阵，进而确定各层次、因素之间的权重，具体的步骤如下：

⑴ 建立层次结构模型。将供应商资质评价作为层次模型的目标层；将供应商基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力以及所属它们的指标，自上而下的分解成2个层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。

⑵ 构造出各层次中的所有判断矩阵。在层次结构中，对从属于上一层的每个因素的同一层诸因素进行两两比较，比较其对于准则的重要程度，并按事前规定的标度定量化，构成矩阵形式，即判断矩阵。判断矩阵中各元素的数值采用1-9位标度法确定，通过专家评估数据得出。

⑶ 求解最大特征向量和权重向量。在层次分析法中计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，结合业务要求，采用方根法近似计算判断矩阵的最大特征值和特征向量可满足实际需要。

通过如上步骤，最终得到评价分类层及指标层各决策方案相对于总目标的权重，实现将定性的权重定量化管理。

2.2 qcddm加权量化分析模型构建供应商绩效评估体系

通过建立qcddm加权量化分析模型，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称qcddm）5个角度，对供应商资质、采购、监产监造、合同履约、安装调试、运维6个环节的供应商绩效表现进行评估，形成供应商绩效评估体系。供应商绩效评估针对已合作过的供应商，采集客观的业务数据，实现系统自动评分，并对绩效结果进行分析，以辅助物资采购过程中的供应商优选。

供应商绩效评估体系的qcddm加权量化分析模型，是基于丰田公司精益管理模式，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称qcddm）5个角度，对供应商绩效表现进行评估的评估体系。在此基础上创建了适合企业现状的供应商绩效评估标准，将5个评价角度融合进6个供应商供货环节，并通过设定评估细项、建立基准线、供应商绩效打分、加权平均汇总的方式将供应商的绩效量化。根据物资供应的具体情况，将物资分为一次设备、二次及辅助设备和装置性材料三类，制定三种不同的评估标准，具体地确定6个环节下不同的评估细项、基准线及加权平均汇总规则。经过了评估细项的确定、细项得分基准线的确定、评估细项和6个环节权重的确定，最终汇总得到了供应商的绩效得分，完成qcddm加权量化分析。

2.3关联分析模型构建供应商分类体系

供应商分类管理体系是建立物料矩阵-供应商分类决策树关联分析模型，先以物料矩阵（material matrix，简称mm）从物资重要程度及供应市场复杂度两个维度确定物资分类，物资分类包括核心物资、瓶颈物资、重要物资和常规物资；然后以物资分类结果为基础，运用供应商分类决策树（supplier category decision tree，简称scdt），综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控供应商，并据此制定相应的管理策略。

物料矩阵是借鉴了波士顿咨询集团法（bc approach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等），该方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（boston consulting group）首创的一种两维度、四象限分类评估法。通过物料矩阵，将企业所有物料类别从重要程度（内部因素）和供应市场复杂度（外部因素）两个角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示供应市场复杂度，横轴表示物料类别重要程度，各以50%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“核心物资”、“重要物资”、“瓶颈物资”、“常规物资”。物料矩阵对于企业物料类别所处的四个象限具有相应的采购对策。

供应商分类利用了决策树（decision tree）工具，用二叉树形图来表示处理逻辑，直观、清晰地表达事务处理的逻辑要求。供应商分类决策树决定供应商分类的基本步骤是：先判定供应商的绩效表现情况，判定供应商与企业的依存关系，决定该供应商所处的分类，综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控四类供应商。

经过供应商分类决策树判定出相应的供应商类别后，针对不同的类别制定相应的管理策略：

加强电网企业供应商关系管理的收益

在建立指标体系后，公司应将其纳入合格供应商准入管理过程中，对已有的供应商群体进行评价，利用评价分值结果反向分类确定供应商等级（例如战略供应商、优秀供应商、良好供应商、一般供应商、不合格供应商），对不同级别供应商的年度授予合同总金额进行限制。在评标过程中亦可逐步加大供应商评价分值在评标总分中的比例，降低价格分在评标总分中的比例，以此方式减小低价劣质供应商中标的风险。通过供应商的选择与评价管理，对供应商的各方面进行综合评估，可以引导供应商自觉自愿地成为企业的战略或优秀供应商k8凯发天生赢家的合作伙伴，提升企业的核心竞争力，与企业实现双赢。

结语

电网企业供应商关系管理是一项长期而又复杂的工作。本文通过对供应商关系管理模式的研究，阐述了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系及供应商分类体系的构建方法。运用该管理模型来评估供应商，加强供应商关系的管理，克服了传统供应商关系管理中数据简单、信息不全、定性指标难以量化的缺点或局限，为电网企业供应商关系管理提供了新的思路。

参考文献

[1] 洪旖旎 .基于区间直觉模糊多属性决策的供电企业供应商选择[d].华北电力大学？.?2012-03-01.

供应商管理制度 篇4

关键词：采购成本；控制；举措

针对目前很多企业存在的采购制度不健全，采购物资的外部环境利用缺失，没有建立有效的供应商选择与管理机制，验收、付款管理混乱等问题；笔者认为应从以下方面加以控制：

一、建立、健全采购管理制度

单位应当对采购业务建立严格的授权批准制度，强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。规定经办人办理采购业务的职责范围和工作要求，各种职能活动指派给不同的部门或职员来完成，并建立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。

采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。对于预算内采购项目，严格按照预算执行进度办理，对于超预算和预算外采购项目，由审批人根据其职责权限以及企业实际需要进行审批。

二、充分利用采购环境，确定采购价格

如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒追求。采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。采购前，广泛利用网络、电视、报刊等媒体，熟悉市场情况、了解市场行情、掌握商品的成本价，建立相关的市场信息机制，在采购中做到“知己知彼”，对采购环境有充分的了解和把握，采购者才能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。

竞争决定价格，在市场调查的基础上，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，货比三家，利用不同供应者之间的竞争，采用统一采购与分散采购相结合的方式，大宗货物统一进行招投标采购；零星采购货进行定点采购，这样就可以直接降低采购价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势行情分析，确定重要物资品种的采购的参考价格。

三、建立有效的供应商选择与管理机制

为长期降低采购成本，企业还需把对供应商的管理纳入采购管理中。一是建立科学的供应商准入制度，制定严格的供应商考核程序并设定供应商考核指标，要对考核指标逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为公司的合格供应商，纳入供应商网络。二是采购部门应按照公平、公正、竞争的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，择优确定适量的供应商，因为单一货源增加了资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度；而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本，这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。

在与供应商的合作过程中应对供应商的行为进行绩效管理，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标，其中包括价格、质量、交货期、服务等，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣；并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低采购总成本。

四、加强验收与付款控制

验收环节控制工作好坏影响着企业产品质量和成本，验收时由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，共同对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告和验收证明。验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。

材料验收入库后，财务部门根据审核无误的采购预算、合同、相关单据凭证等资料，按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。办理付款业务时，应对购货发票、供应商发票、结算凭证、订购单、验收单以及入库单等资料的真实性、完整性、一致性、合法性进行严格审核；付款后及时核销已经完成了付款程序的采购业务。如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失。

供应商管理制度 篇5

[关键词]水电工程；项目管理；激励约束机制

[doi]10.13939/ki.zgsc.2016.36.117

1 引 言

水电工程的每一个项目均有诸多的参建单位（主要指监理单位、施工单位和供应单位），也即意味着存在着多个决策主体，这些参建单位既接受政府管理部门、行业协会的管理，也接受水电工程项目单位（下称“业主”）的项目管理。这些决策主体均围绕着项目的工期、质量、成本和环保（包括水保和环保）费用这四大子目标，以追求各自的效用值最大化为最终目标展开博弈。但各个决策主体的效用值内容（即目标追求）、决策变量各不相同。[1]鉴于此，项目单位往往审时度势，以项目管理为中心，通过组建业主基建期专业管理团队，科学建立业主对参建单位和相关各方（如物资供应商）的激励约束机制，系统化地开展绩效考核，实现以提高工程质量为主目标的业主（甲方）与以经济效益为主目标的乙方间的协调，建立健全项目管理机制，提升项目的管理质量，达到机制科学、效果显著，作用彰显。

2 基于激励约束机制的项目管理

2.1 项目管理存在的问题

水电工程的甲乙双方签署的采购合同，对业主来说，主要有以下几个问题：

（1）低价中标问题。甲方的采购大都采用招标投标方式，业主与符合合同规定的符合标书规定的最低价签订合同。这使实力较差的投标人隐藏部分信息，低价中标，再设法从其他方面争取获得更多的利润。结果业主选中的往往不是最佳的乙方，这就是所谓的逆向选择问题。

（2）诉求差异问题。所谓目标不一致，是指业主与乙方的利益有矛盾，所追求的目标有差异，行为和动机不一致。业主希望投资总额可控，质量可靠，经济效益最佳，追求诉求不同的极端表现为：个别乙方如商业道德缺失，通过欺骗手段，损害业主的利益。各方目标追求不一致造成的业主损失。

（3）缺乏长期合作诚意。合同的一次性所引发的个别乙方，尤其是参建单位为项目而成立的独立财务核算的项目部只重视眼前小团体的利益，引发机会主义行为，没能履约践诺，进而失信于业主，没有考虑长期合作，而造成“一锤子买卖”行为。这就是业主所面临的道德风险问题。

（4）合同的不完整性。世界上并没有一个合同能达到完美无缺、无所不包、无所不能。业主不可能通过一个完善的合同来约束乙方，维护利益，对掌握第一手信息的乙方来说，往往通过合同的漏洞来获得更多的利益。

2.2 项目管理对激励约束的要求分析

笔者以目前本人在国家电网公司（下称“国网公司”）所从事的大型抽水蓄能工程为例进行分析说明。目前抽水蓄能项目管理的特点是工程系统庞大，参建单位多，工程量大，建设工期长，项目投资大，工程技术复杂，生态管理要求高。如一个1200mw装机容量的抽水蓄能电站包括前期的规划、勘测、设计、开工到最后的竣工验收，涉及大量的人力、物力的投入，项目管理中涉及的乙方包括设计单位、监理咨询、（土建）施工单位、（设备）安装单位、（主机设备）供应商、服务商，投资大，工期长。业主如何针对乙方，采用有效的系统性的激励约束机制，一向是国内外项目管理探索的主题和项目各方关注的焦点。项目单位关注由于不同的决策主体呈现出的个性化的特点，在构建针对乙方的激励约束机制过程中，既考虑共性，又关注特性，既重视参建单位，又不忽略相关各方。

2.3 激励约束机制的作用

激励约束机制主要涉及主体与客体。激励约束主体是指激励约束者（指业主或甲方）。激励约束的客体指被激励约束对象（乙方），如项目的施工单位。激励约束机制是激励与约束二者的统一，激励与约束有着不同的功能，但两者又是相辅相成、缺一不可。激励是先决条件，没有激励就没有水电工程乙方的积极性，但激励中也应重视约束，业主要求对乙方的经济后果负责任，对乙方的行为进行约束。激励的作用主要为如下：

（1）提高工程质量。激励约束机制是一种利益机制。业主通过对乙方违约的考核和诚信履约的肯定，可促使激励约束机制的客体更加负责任地完成自己的工作，履约守信，达到提高项目质量，保证工程安全建设的目标。

（2）推动观念更新。激励约束机制能够有效刺激激励约束机制客体的积极性，促使乙方改变观念，转换机制，亲身体会到激励约束机制的重要性，同时，业主对乙方存在的问题整改和处置，能推动乙方强化管理，深入研究，加大对技术投入，提高经济效益。

（3）提高各方的市场竞争力。在业主激励约束机制的推动下，乙方将诚信守约作为提高公司的营销业绩和信誉的关键要素之一。因此，业主采用的激励约束机制，既推动项目激励约束机制的主体（业主）的管理效益、经济效益、社会效益，也增强激励约束机制的客体（乙方）的市场竞争力，形成项目业主和乙方的共赢。

3 建设与完善绩效考核体系

有效的、系统性的激励约束机制是项目管理的灵魂，是实现激励约束机制的关键。目前国家新源公司的抽水蓄能电站项目建设步伐加快，抽水蓄能专业公司的体量迅速膨胀，点多面广线长的特点更加突出，管理的跨度和协调的难度进一步增加，对现有的管控模式、管理方式带来考验。如何实现资源配置最优化，提高管理质量一向是项目管理的主题。作为业主，项目通过激励约束机制和绩效考核体系相结合，很好地把握了项目管理经济效益的关键点。

3.1 激励机制

3.1.1 依托巨大市场，推动激励机制

国网公司单是2015年电网投资就达4200亿元，增加24%。[2]截至2015年，国网新源控股有限公司（下称“国网新源公司”）作为国网公司的直属企业，在建抽水蓄能电站工程已达到13个，装机容量1850万千瓦。2016年国网新源公司在建和筹建抽水蓄能电站项目将高达20多个。这个巨大的市场对于水电工程的设计、监理、施工和机电设备供应商有巨大的吸引力，有助于构建激励机制，实现项目管理的有机统一。

3.1.2 以供应商关系管理形成激励机制

（1）统一评分标准、落实激励机制。国家新源公司的招标采购评分按标准格式统一推行。评分标准分商务和技术二部分，商务部分如按100分计算，其中评分标准中的评定项目之一――履约评价往往占10%～20%。由于投标人往往应提交用户履约评价或用户证明文件参与投标，这无疑很好地推动乙方提升合同履约能力，争取诚信履约获得更大的市场份额。

（2）评选年度优秀供应商强化激励机制。国网新源公司每年公布供应商绩效评价分析结果，评选公布优秀供应商。通过年度供应商绩效评价，评出优秀的供应商，包括评出连续三年（2013―2015年）的优秀供应商。毫无疑问，优秀供应商拥有国网新源公司的相关业绩证明，能提高供应商的知名度和商业信誉，有利于供应商的市场营销，对供应商形成直接利好。

（3）通过正面激励让守信者一路绿灯。国网新源公司作为世界上最大的抽水蓄能公司以及一个负责任的央企，通过强化供应商关系管理，积极推动中国的守信激励和失信惩戒机制，形成社会信用体系建设正能量，着力营造公平诚信的市场环境，提高社会治理能力，发挥重要的支撑作用。激励机制很好地引导参建单位诚实守信的正确导向，更多的项目参建单位的有识之士站在项目单位的战略高度，从而将获得业主的正面激励作为企业的“金字招牌”。

3.2 约束机制

3.2.1 建立供应商管理制度体系

自2008年以来，国网新源公司的供应商管理制度已逐步完善，目前已形成“三级一体”的供应商关系管理体系：一级为国网公司供应商关系通用管理制度，二级为直属单位供应商关系管理手册，三级为项目的供应商关系管理执行手册等。该体系中的适用管理对象为向业主提供项目商品及相应服务的制造商、经销商、施工单位及各类服务商等。

3.2.2 颁发供应商管理量化评价标准

2014年以来，国网新源公司颁发、更新供应商关系工作方案，对乙方的考核制度制定了量化评估的标准，通过国家电网公司电子商务平台等建立统一的供应商绩效管理平台，以统一的标准格式对供应商进行评价，并在国网公司的电子商务平台对不良供应商进行公布。

3.2.3 分阶段和分类开展供应商评定

国网新源公司的供应商关系管理体系建立供应商绩效信息收集常态机制，及时跟踪供应商履约情况，对供应商绩效履约情况进行评定。分招标采购阶段、履约阶段和资产全寿命周期三个阶段进行绩效评定。供应商评定按分类分时进行。供应商评价分三类：工程类（如土建施工单位、主机设备设装单位）、物资类（如主机供应商）和服务类（如设计单位、监理单位）。评价次数业主对每个合同进行“一单一评价”，上述三类供应商分年中和年底二次评价。但对工程类 1200万元以上标段（包括项目主体标、两洞一路标）一年四次，每季度一次进行评价，强化业主对基建工程的管控和突出业主对项目管理的高度重视，达到对项目的可控、能控和及时在控。

3.2.4 绩效考核达到“三全管控”

业主通过绩效考核，着力对项目进行“三全管控”（全方位、全过程和全周期管控），对严重违约或屡次整改没能达到要求的乙方，列入黑名单禁止参加投标，对乙方形成全面有效的约束机制。全方位就是业主对项目的乙方进行考核。全过程就是业主围绕项目建设全过程，包括土建施工、机电安装、投产验收、竣工验收等阶段，各重要节点和环节，对乙方存在的问题进行纠正、制止、处理、考核。全周期，就是对项目资产的全周期责任目标和质量要求，超前管控，全周期监督，推动项目管理激励约束机制的贯彻落实。

4 完善监督机制

激励约束机制的建立、完善和运作必须有完整的监督体制提供支撑。目前，业主应建立上级单位和项目单位二级监察部，业主设立纪检、监察人员岗位，接受乙方等的咨询、投诉，上级管理单位的监察部依据效能监察办法等相关规章制度，不定期地开展合同效能监察，确保业主激励约束机制公平性，同时，确保激励适度，避免出现激励不足或激励过度的现象，结合绩效考核指标，形成一套相应的监督体系，将一线的业主项目管理置于上级单位日常监督体系之下。

5 结 论

综上，业主要积极拓宽激励手段，从各个水电项目的实际出发，以量化的绩效考核指标为依据，同时，通过二级的监督机制，全面形成系统的、可操性的激励约束机制，使水电项目管理跃上新的台阶。

参考文献：

[1]庞明宝。基于激励约束机制的公路工程项目管理协调研究[j].公路交通科技，2009，26（11）.

供应商管理 篇6

[关键词]供应链 伙伴合作 竞争力

现代企业生产管理越来越向产销一体化管理发展，好的供应商是供应链的关键环节。由于从供应商取得的原材料或服务对本企业满足客户的能力有很大的影响，企业要在实需对应性营销体制下，能有效地满足客户随时变化的需求，需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点以恰当的方法将恰当数量和恰当质量的商品提供给客户的能力。要实现这种能力，它需要从整体流程的观念（即从原材料提供厂商到向消费者配送或担当最后服务的企业为止）来进行管理，除了包含与商品运动相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动与事业流程的调整活动，必须与重要的供应商建立战略伙伴关系。因此，供应商的管理成为供应链管理的一项主要内容。

一、徐矿集团供应商管理存在的问题

1.传统的物资供应管理以及分散采购使得集团公司使用的物资品种繁多，其原因一是同类用途使用材料不统一，造成品种规格繁多，二是设备选型不统一，不但设备型号多，而且配件品种大量增加，还使供应商大量增加，结果是供应商管理难度加大。

2.供货厂商由各业务科分别联系，供应商资质及履约能力参差不齐，难以进行管理；采购渠道分散，不利于集中采购批量。

3.徐矿集团与众多供货厂商有业务联系，但没有统一的供应商档案资料，没有规范的供应商准入办法，没有建立供应商审核、评价和退出机制，也没有供应商分级管理办法。

4.集团公司内部生产厂产品雷同，规模小、成本高、抵御价格风险能力低，过度依赖集团公司内部市场。

5.集团公司内部对供应商是对手还是k8凯发天生赢家的合作伙伴远没有形成共识，实际操作办法也是将供应商视为对手。

6.招议标采购范围的过度采用，一是使淘汰率增加，导致供应商的短期和投机行为，二是使供应商管理成本加大，难以进行全面、客观审查。

二、供应商管理的基本理论和方法

为了降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一致性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，在集成化供应链管理环境之下，供应商与制造商之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略k8凯发天生赢家的合作伙伴关系，共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、双赢的协作关系，这种合作关系对于提升供应链的核心竞争力、改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。企业应仔细研究什么样的供应商才是供应链体系所需要的，由此产生了供应商选择、评价、审核与认证，从而建立供应商伙伴关系的问题。

1.选择供应商

伙伴供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足企业需求能力的供应商。供应商的能力包含履行合同的能力（质量和交货及时率）、工程设计能力（按图纸灵活组织生产的能力）和价值工程的能力（改善设计、降低成本的能力）。通常供应商的服务质量及态度、价格、存货政策及地理位置都是选择伙伴供应商的重要因素。

选择供应商（包括对老供应商和将新选择的供应商）时应该结合本企业实际，确定每类产品选择几家供应商、优先选择生产厂还是经销商，既要保证供货及时可靠，又要尽量集中批量，整合渠道。然后为各种因素分配权数，再根据这些权数选择供应商。

2.评价供应商

评价的过程就是对照各种选择标准分析、比较供应商综合能力以及服务水平。评价供应商时应该依据各相关部门的定期纪录，有可操作的客观标准。过去交往的经验对评价有较大的影响，为了减少其中感情因素的影响，应该组成由各部门参加的小组，共同给出一个公正的评价。供应商的评价选择，对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。在为有效地运营供应链合作关系而减少供应源的同时，与重要供应商建立长期伙伴关系，保持供应链较高的竞争力和增值率以及技术性要求，选择有竞争力的次要供应商，保证成本最小化。其次要建立供应商综合评价体系，对供应商进行分级管理，形成一个具有竞争优势的供应商关系结构。

3.供应商审核与认证

对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核，可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也为买方细致考察供应商政策，从而完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可使买方消除大半或全部的商品检查、测试、交付工作，长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础，因此审核与认证是供应商管理的关键环节。

供应商的审核工作应该由业务流程的各环节部门按照标准，分别提出审核意见，由专管部门汇总确定认证意见，同时对供应商提出改进建议。

4.建立供应商伙伴关系

供应商伙伴关系是企业与供应商之间在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系，与少数可靠供应商建立和维持稳定伙伴关系是维持竞争优势的重要因素，好的供应商关系可以带来许多好处，即能够得到可以接受的交付时间、质量、数量改变及灵活多变的服务，另外，供应商还总能帮助发现问题，提出解决建议。建立和维护伙伴关系应该减少引起供应商互相争斗的采购方式，以增加k8凯发天生赢家的合作伙伴间的互信，伙伴关系的重要基础是分享利益，而不追求本企业利益最大化，才能合作愉快。维护与所有供应商的伙伴关系是十分重要的，但不是与所有的供应商都建立战略k8凯发天生赢家的合作伙伴关系，与相对较少的供应商建立更具战略性的k8凯发天生赢家的合作伙伴关系是最佳的采购实践，应该与对本企业生产有重要影响的产品供应商建立高层次的战略合作，通过企业间的合作提升供应链的核心竞争力。

5.供应商的分级管理

通常制造商采购的物资品种繁多，其中消费量、对产品生产的重要程度是不同的，因此采用abc管理法对物资进行管理，在供应商管理中也应采用分级管理的办法，即把对安全生产经营有重要影响的产品的供应商列为a级，是建立战略伙伴关系的重点对象，将对安全生产经营有一般影响的供应商列为b级，可以发展伙伴关系，对生产经营影响较小，偶尔零星采购物资的供应商列为c级，实行供应商准入办法，对各级供应商分别采用不同的方式进行管理。

6.培育与淘汰供应商

培育供应商包含以下意义：一是购买方将商品需求量集中到少数固定供应商处采购，形成较大采购批量，从而减少采购及销售费用，双方分享赢利；二是促进供应商做大作强，提高供应保障能力，增强应对供货变化的柔性；三是加强供应商与采购方在采购与供应方面的协调，提高忠诚度，提高服务质量，也为共同压缩库存乃至供应商管理库存奠定基础。

由于生产技术进步或产品变更，以及供应商考核不合格等原因，需要更替部分供应商，这既有利于促进供应商技术或服务的进步，又有利于保持供应链的竞争力，但淘汰供应商要严格按程序进行，应该控制一定的比例，防止供应商的短期行为，以保证供应渠道的稳定，巩固供应商伙伴关系的基础。

7.建立供应商战略k8凯发天生赢家的合作伙伴关系的意义和目的

在采购过程中将关注的焦点由价格转移到质量和交货期是采购管理的一大进步，随着战略k8凯发天生赢家的合作伙伴关系的建立，越来越多的供应链成本会在合作中降低下来，企业之间的竞争就会被供应链之间的竞争所替代。它的意义在于：（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，降低生产成本；（2）应用库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；（3）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（4）加强设计变更和交货日期改变的沟通，充分共享信息；（5）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供k8凯发天生赢家的技术支持，改善产品设计。

建立供应商伙伴关系的目的，在于提高质量、保证供应、降低成本。建立供应商伙伴关系要得到企业最高层领导的重视和支持，采购部门要在市场调研的基础上确定伙伴供应商，明确具体的目标及考核指标，制定达到目标的行动计划。与供应商针对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面内容的改进、跟踪考核、定期检查进度、及时反馈、进行协商并提出改进要求。重要的是企业应将利用伙伴供应商能力纳入企业中长期发展战略计划中去。

三、徐矿集团供应商管理的对策

徐矿集团作为一家特大型企业，采购的物资有35000多种规格型号，分为33大类，供应商达到1500多家。在这些供应商中，既有大型企业，又有大量的中小型企业；既有集团外部的企业，又有集团内部的企业；既有制造商，又有经销商，如此多的不同层次供应商，其管理是十分复杂的。我们应该一方面减少供应商数量，另一方面对供应商实行分类分级管理，关注重要供应商，兼顾次要供应商，激励一般供应商，多渠道交流信息，增进互相之间的了解，形成共同的目标，共同建设利益共同体；再者相关人员树立k8凯发天生赢家的合作伙伴关系的理念是必不可少的，伙伴供应商是我们企业的重要资源。应该从以下几方面做好供应商管理工作：

1.相关部门和员工以提高供应链竞争力及双赢的理念搞好供应商k8凯发天生赢家的合作伙伴关系是供应商管理的基础，以伙伴关系的理念为指导制定和完善集团公司物资采购、供应商管理制度体系。

2.确定一个管理部门负责供应商管理工作。确定分部门考核报表内容，建立供应商考核台账，设定考核分值，对不达标供应商采取要求整改、取消供应商资格的办法。根据实际需要及时修改评价标准，考核供应商，选择新供应商。

3.所有希望与徐矿集团合作的供应商都应填写资质调查表，由专管部门组织相关人员对供应商准入审议，未经考察的不能作为b级以上k8凯发天生赢家的合作伙伴，考察结果应有书面报告并作为审核评价的依据。

4.加强物资计划管理工作，集中采购批量，为供应商生产及交付创造条件；加强价格信息的收集、整理工作，为供应商考核、价格协商提供依据。

5.按照供应商分级管理的原则，对不同级类的供应商采取不同的采购合作方式，限制采取引起争斗与不信任的招议标采购方式。

6.强化设备采购专管部门在统一机型、技术经济先进性方面的职能和权威，既减少供应商数量，又引导供应商技术进步。

7.优选集团内部企业进行合理分工和布点，每类产品限制在1至2家，促进内部企业做大做强，防止内部企业间的过度竞争。

8.对伙伴供应商实施价格、订单、商誉、信息、组织、淘汰、共同开发等方面的激励，鼓励供应商积极为供应链多做贡献，也使供应商有一种危机感。

9.按照“以适当的条件和成本，采购适当质量和数量的适当产品，在适当的时间和地点交付”的原则，确定采购原则，不应追求最低价，尤其要防止招标活动中的恶意竞标。

10.加强与供应商的沟通与了解，宣传本公司采购政策及操作办法，接受供应商监督，开放相关库存信息查询，促进供应商管理库存，积极采纳供应商的合理化建议。

四、结论

供应商管理是供应链管理的一个重要组成部分，供应链各组成部分的优化、协调，是整个供应链系统优化并具有竞争力的重要基础，而系统的优化是物流的灵魂，加强供应商管理，与价值观相同的供应商建立战略伙伴关系，优化巩固供应链，是现代物流管理的关键。我们应该在共同的标准下，以合作、共享的态度，不断提高供应商管理水平，最大程度地发挥供应链的效应，提高客户服务水平，为伙伴单位创造价值，依托供应链提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]刘寅斌，刘晓霞，熊励。物流战略规划与实施。北京：电子工业出版社，2008

[2]任晔，顾彬，李玉凯。物流系统优化问题研究方法概述[j].物流科技，2009（5）.

供应商管理方案范文 篇7

[关键词] 供应商选择； 供应链管理； 供应商选择的决策支持系统

在当前市场日益加剧的情况下，企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商，同供应商如何建立良好的长远的发展关系，企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上，研究供应商评价指标体系，提出将dss技术运用到供应商选择的决策上，开发供应商选择决策支持系统的建议，并对其总体设计思想予以说明，已明确系统的基本组成与结构｡

1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用

同传统意义上的供应商选择不同，供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统，更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系，而不是互斥关系｡因而，首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓，这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡

1.1供应链管理(supply chain management)内涵

供应链(supply chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商，直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系，将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势｡

供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作，取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化，而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想，其本质是协同作战，高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化，提出动态优化管理的要求｡

1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用

供应商(supplier)在供应链系统中的位置，在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前，供应商同制造商是敌对关系，供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购，制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后，供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务，逐步扩大市场份额，提高市场占有率，达到共同利润最大化｡

不同行业的企业高层管理者，对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下：(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置，直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少，而对供应商质量的要求提高的需要｡

2决策支持系统的兴起和应用

决策支持系统(decision support systems，简称dss)实在传统的管理信息系统(management information systems，简称mis)理论的基础上发展起来的，是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础，以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段，面对半结构化和非结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人——机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料，帮助明确决策目标和进行问题的识别，建立或修改决策模型，提供各种备选方案，并对各种方案进行评价和优选，通过人——基对话进行分析､比较和判断，为正确决策提供有益帮助｡

dss技术应用于供应商选择，是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前，dss技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值，这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡

3供应商选择决策支持系统的建立

3.1供应商选择决策过程分析

供应商选择决策过程如图2所示，过程中个阶段的主要功能如下：

(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求，明确供应商的选择目标，满足企业的生产或主营业务的需要，保证供应链的顺利实施｡

(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间，根据主观直接的粗略判断，选择有一定实力的有限数量的供应商，进行下一步的重点评价和选择｡

(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集，包括历史数据和当前数据，重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备，如有条件的话，可以亲自对备选供应商进行调研，取得完备准确地一手资料｡

(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上，结合评价指标和评价方法，对供应商进行定量和定性的分析，对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段，如果评价结果同现实情况相差较大，可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡

(5)确定合适的供应商｡依据评价结果，确定最优的供应商或几个供应商的组合｡

3.2供应商选择决策支持系统的建立

根据西蒙的决策理论，决策过程分为四个阶段，即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡

在情报阶段，寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实，即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况，即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据，以便确认存在的问题和发现机会｡

在设计阶段，要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案，其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡

在选择阶段，要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案，对于不同的选择原则或方法，可能有不同的结果｡一般来说有两种原则：规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案；而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡

实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡

在供应商选择决策支持系统中，我们采用快速原型法来进行开发，然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型dss，结构方案如图3所示｡

针对供应商选择活动，下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡

(1)数据库

dss中的数据和决策过程是密切相关的，一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型，面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者，所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据，如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据，还要有供应商外部数据，如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化，因而静态数据和动态数据要并存｡

(2)模型库

当前对供应商评价的方法很多，不仅有定性模型，还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､abc成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法，得到的供应商评价最终结果可能有所不同，这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合，模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中，一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值，同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时，模型也要随之进行相应的修改｡

(3)知识库

由于供应商和本企业内外环境的多变性，在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中，知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡

结合供应商选择决策过程，在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式，即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的dss，在此基础上进行扩充，扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程，其优点是整个系统易于理解和实现｡

结合供应商选择决策过程的复杂性，现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下：

a.备选供应商现状的各自分析

a.供应商的定性分析

b.供应商的定量分析

c.供应商——企业间的相对重要程度分析

b.开发供应商

a.备选供应商的综合评价分析

b.备选供应商的选择策略

c.供应商选择的最终结果

c.优化供应商

a.供应链管理专家建议

b.对供应商的绩效评价

4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望

通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程，我们可以看出该系统应具备以下特征：(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性，比较完备的完成预定的工作任务，该系统除了提供决策方案以外，还应当有其他支持功能，例如决策咨询､信息服务和科学的计算，能支持企业中上层管理者进行决策｡

(2)由于供应商选择工作环境的多变性，面对突发的内外部环境，供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡

(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面，强调在决策过程中中上层企业管理者的介入，实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡

(4)在目前开发的dss中，许多系统都过分的关注与定量模型的运用，并且这类模型较为复杂而且不实用，因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡

供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程，涉及到不同学科的很多领域，是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天，为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇，同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平，对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能，更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡

参考文献

[1]陈晓红。决策支持系统理论和应用。清华大学出版社，2000.

[2] 边旭，田厚平，郭亚军。具有激励特征的供应商评价方法。南开管理评论，2004.

[3] 王国华。中国现代物流大全。中国铁道出版社，2004.

供应商管理 篇8

srm是供应商关系管理（supplier relationship management）的英文缩写。正如当今流行的crm客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。

企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了crm产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。

然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。

然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。

在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应（quick response ）和cq（efficient customers response）完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图；许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。

企业的首席采购执行官们（chief procurement officer，cpo）经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。

如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中，为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境中面对组织结构、业务流程不断变化的情况下，实现快速适应和调整；同时，财务上的压力比以往更大，这就要求在条件合适的情况下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。降低成本和保障供应，依然是 cpo 的首要目标，同时，他们的肩上又多了一些新的担子，其中包括增加收入。这些影响因素都需要cpo们使出浑身解数来应对，并确保由供应市场实现创新。

实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。有关机构对《财富》前1000家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享计划、产品设计和规范信息，以及运作方式上的改进；只要有利，就采取外包的方式。这样的公司已经取得了明显的竞争优势。随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，主导公司获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新商业模式。这些在全世界居于主导地位的公司，将优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。

下面表格中的财务数据给出了业绩最好的公司与总体平均水平的对比：

业绩最好的公司 总体平均水平

平均资产回报率 40% 18%

总资产周转率 9.8倍 2.9倍

运营费用节约 27% 6%

为了取得突破性成绩，这些业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者，已经得到了实实在在的、可以计算的回报。

对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务传送的主要模式。研究表明，至少有两个强烈的理由支持这此种模式：

1．效率与规模经济：人们发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如j. c. penny 把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

2．新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 ——结合力量创造更多的市场价值。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。例如苹果电脑、ibm与摩托罗拉之间合作共同创造power pc以及其他产品。

波音公司商用飞机的业务情况，可以用来作为分析srm重要性的一个很好例子，虽然那时还没有srm这个名词。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商都做出了贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：mitsubishi重工业公司、kawasaki重工业公司、ishikawajima-harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，我们必须退回几十年前。当时，波音公司在日本第一次试销 飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。

这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，但公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。

供应商管理制度 篇9

引言

现阶段，电力企业的物资种类呈现多样化，风格特点迥异，与之相呼应的供应商也就呈现出了类别的多样化趋势。由于供应商众多，如果采用统一的方式进行管理缺乏针对性，无法做到科学合理，而且对管理成本的控制无法均衡。那么，应该怎样针对供应商的特点进行分类，实行差异化管理和协调，关系到电力企业物资供应任务能否顺利完成，已成为电力物资采购管理领域的重要考量。所以，电力企业应当在实践的过程中，针对电力行业差异和关注点的差异进行供应商的分类，制定切实可行的管理对策，加强电力企业对供应商的控制和有效管理。

一、供应商的分级分类对策

电力企业对供应商进行分级分类管理，主要是希望可以实现对供应商的科学有序、合理规划、降低管理成本，以此提高供应商的工作效率。所以，文章坚持对供应商科学合理的分类基础上，分别从监造/抽检、招标采购和合同管理方面，针对不同类别的供应商制定不同的管理策略，增强对供应商的管理和控制的有效性。

分析监造/抽检方面，主要是从监造方式的选择、抽检比例的确定及抽检项目规则的制定三个角度对不同类别的供应商制定差异化的监造/抽检策略，这样能够体现出对供应商的分级管理，尽可能使得供需关系平衡，双方实现双赢的目的，保证设备的质量和交货的进度。

1.监造/抽检的差异化管理

一般我们说的设备监造指的是监理单位根据和用户签订的委托监理和订货的合同而对设备在制造过程中的监督，通过运用双方之外的精英团队或专业人才，对设备能够实施全方位的监控，不断地能够促进制造商加强内部的管理，提高工作的人员的产品质量意识，保证所制造的设备能够满足人们的要求，实现预期目标。

1.1监造方式选取的角度

以我国现在的情况来说，针对“总部统一组织监控、省公司具体实施”的采购物资类别，主要的监造方式有以下几种，分别是驻厂监造、关键点见证、专家巡检以及抽样检测。其中的驻厂监造方式一般有全面跟踪、工厂验收和飞行检验三种检验方式。

1.2抽检比例确定的角度

电力企业中的物资储备中，电缆类物资是必不可少的。电缆的型号各异，所以供应商也会呈现多样化情况，针对不同等级的供应商，电力单位可以在达到国家电网公司要求的情况下，根据供应商的级别区分进行抽检比例，以此实现更加有针对性的差异化抽检管理。

1.3抽检项目及规则制定的角度

监造/抽检方面的差异化管理除了从上述两个角度分析之外，还有就是从抽检项目和规则制定的角度分析。在满足国网公司关于电缆类物资必检项目的基础上，依据供应商类别的不同，同样有针对性的制定抽检项目，进而确保产品的质量。

2.招标采购过程中的差异化管理

国网公司一般都是采取集中招标的采购模式，在此模式下，我们可以从投标保证金交付、合同条款制定和标包划分和授标三个方面来制定供应商的策略，来充分的展现供应商分级管理在在实践中的运用，最大限度的为双方获得经济效益和社会效益，以此来提升物资供应的保障能力。

2.1投标保证金提交方面

年度投标保证金一般是指投标人能够一次性上交固定金额的投标保证金，以此当做规定时间内的投标保证金。这种提交保证金的方式能够较好的适应电力企业单位大规模的统一招标采购工作，进一步的提高工作效率，一定程度上节约投标费用，降低投标的投入成本，同时又可以为候选供应商参与集中大规模的招标提供较大便利。

2.2标包划分及授标原则方面

物资的招标环节，需要依据所投项目的重要性和时间性对供应商进行划分，遵循四象限法则，将相对应的供应商分到四个象限中，可以结合实际情况选择最佳的供应商。对于部分既重要而且时间要求比较急迫的项目，要尽量从战略供应商中选取中标人，大部分相对较轻并且不急迫的项目就可以从预控型或一般型的供应商中选择即可，这样能够有效的提高采购物资的效率。

2.3合同条款制定方面

2.3.1?预付款额度：预付款、到货款、投运款和质保金四段式的付款方式的基础上，依据单位“对供应商需要实行等级管理，对评估结果比较好的供应商要优先考虑，谨慎认真的考虑未来的发展战略”的要求，严格规范对供应商的各项制度，预控供应商暂时停止投标资格，进而和战略供应商相互合作，建立长久的合作关系，相互支持，共同发展，形成战略联盟。

2.3.2质保金的额度和期限方面

因为一般或者是预控型的供应商，可提供的电缆类物资质量还需要评估，有待考量，所以，在实际的工作过程中，电力企业可以在符合要求的情况下，增加支付的比例，同时根据实际情况来延长质保金的日期限制，进而确保入网设备的各方面质量。

3.合同管理环节差异化管理

3.1合同签约方面

合同的管理是进行供应商管理的重要环节，在本环节中，可以根据供应商的登记不同，对于合同签订过程适当的进行简化，这样可以提高合同的履约效率，进一步加强工作的整体效率。

3.1.1经过等级不同的供应商的合同结算的完成时间、合同到货的完成率等相关指标进行的统计，确定部分合作密切的供应商，为了可以有效的提高合同的履约效率，可以保留合同签订的必要环节，对各环节的严密性有一个适度的放宽。

3.1.2如果合作的供应商只是一般供应商，那么就需要严格依据公司的各项规定，去履行合同签订的各个环节。

3.2履约保证金提交方面

3.2.1针对一些合作较为密切，且信誉度较高，保障性较好的供应商，电力企业可以依据企业以往的经营情况来适当的降低履约的保证金额，进而建立长期有效互信的战略k8凯发天生赢家的合作伙伴关系。

3.2.2?对于一般/预控供应商，则应严格按照公司规定，督促其能够尽快及时的进行保证金的提交。

二、结论

市场经济的发展，进一步的深化了我国电力企业物资供应商的发展，为了适应市场的要求和变化发展，电力企业需要通过制定科学合理的评价体系，来帮助企业建立一支能与自己共谋发展、合作双赢的供应商队伍。所以，对电力企业的物资供应商进行分级管理，或建立完整的科学体系是很有必要的。电力企业符合要求的情况下，对供应商进行分类分级管理，有利于工作的有序进行，也对企业的未来发展树立一定的优势，通过各项措施的整体实施和控制，确保电力企业的快速发展，为我国的供电事业贡献自己的一份力量，促进国家经济的发展。

供应商管理方案范文 篇10

第一条为规范汽车品牌销售行为，促进汽车市场健康发展，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事汽车品牌销售活动，适用本办法。

第三条本办法所称汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。

汽车供应商是指为汽车品牌经销商提供汽车资源的企业，包括汽车生产企业、汽车总经销商。

汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。

汽车总经销商是指经境内外汽车生产企业授权、在境内建立汽车品牌销售和服务网络，从事汽车分销活动的企业。

第四条境内外汽车生产企业在境内销售自产汽车的，应当建立完善的汽车品牌销售和服务体系，提高营销和服务水平。

第五条汽车供应商应当制定汽车品牌销售和服务网络规划（以下简称网络规划）。网络规划包括：经营预测、网点布局方案、网络建设进度及建店、软件和硬件、k8凯发天生赢家的售后服务标准等。

第六条同一汽车品牌的网络规划一般由一家境内企业制定和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划；境外汽车生产企业在境内销售汽车，须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商，制定和实施网络规划。

第七条国务院商务主管部门负责全国汽车品牌销售管理工作，国务院工商行政管理部门在其职责范围内负责汽车品牌销售监督管理工作。

省、自治区、直辖市、计划单列市商务主管部门（以下简称省级商务主管部门）、地方工商行政管理部门分别在各自的职责范围内，负责辖区内汽车品牌销售有关监督管理工作。

第二章汽车总经销商、品牌经销商的设立

第八条汽车总经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车生产企业的书面授权，独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利；

㈢具备专业化汽车营销能力。主要包括市场调研、营销策划、广告促销、网络建设及其指导，产品服务和技术培训与咨询、配件供应及物流管理。

外商投资设立汽车总经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第九条汽车品牌经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车供应商品牌汽车销售授权；

㈢使用的店铺名称、标识及商标与汽车供应商授权的相一致；

㈣具有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员；

㈤新开设店铺符合所在地城市发展及城市商业发展的有关规定。

外商投资设立汽车品牌经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第十条申请设立汽车总经销商、品牌经销商应当按下列程序办理：

㈠汽车总经销商申请人将符合第八条规定的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈡汽车供应商将符合第九条规定的汽车品牌经销商申请人的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈢外商投资设立汽车总经销商、品牌经销商的申请人分别将符合第八条、第九条规定和外商投资管理有关规定的相关材料，报送拟设立汽车总经销商、品牌经销商所在地省级商务主管部门。省级商务主管部门对报送材料进行初审后，自收到全部申请材料1个月以内上报国务院商务主管部门。合资中方有国家计划单列企业集团的，可直接将申请材料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门自收到全部申请材料3个月内会同国务院工商行政管理部门，作出是否予以批准的决定，对予以批准的，向申请人颁发或换发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，应当说明理由。

外商并购汽车总经销商、品牌经销商及已设立的外商投资企业增加汽车品牌销售经营范围的，按前款程序办理。

第十一条国务院商务主管部门、工商行政管理部门可以委托汽车行业协会，组织专家委员会对申请设立汽车总经销商、品牌经销商的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。

第十二条国务院工商行政管理部门受理申请后，查验有关证明材料，符合条件的，予以备案。

第十三条汽车总经销商、品牌经销商申请人应当持予以备案文件或《外商投资企业批准证书》到所在地工商行政管理部门办理登记手续。

工商行政管理部门将汽车总经销商、品牌经销商的经营范围核定为“品牌汽车销售”。

第十四条汽车总经销商、品牌经销商涉及经营品牌变更的，应当按第十条、第十三条规定的程序办理变更登记。

第十五条汽车品牌经销商开展连锁经营应当取得汽车供应商授权，并按第十条、第十三条规定的程序办理。

汽车总经销商、品牌经销商设立从事汽车品牌销售活动的非法人分支机构，应当持汽车供应商对其授权和同意设立的书面材料，到当地工商行政管理部门办理登记。

外商投资汽车总经销商、品牌经销商设立非法人分支机构，应当按第十条规定的程序办理。

第十六条2006年12月11日以前，同一境外投资者在境内从事汽车品牌销售活动且累计开设店铺超过30家以上的，出资比例不得超过49％。

第三章汽车供应商的行为规范

第十七条汽车供应商应当为授权的汽车品牌经销商提供汽车资源及汽车生产企业自有的服务商标，实施网络规划。

第十八条汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和k8凯发天生赢家的售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。

第十九条汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。

汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第二十条汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、k8凯发天生赢家的售后服务网点相距不得超过150公里。

第二十一条汽车供应商应当与汽车品牌经销商签订授权经营合同。授权经营合同应当公平、公正，不得有对汽车品牌经销商的歧视性条款。

第二十二条除授权合同另有约定，汽车供应商在对汽车品牌经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车。

第二十三条汽车供应商应当根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、k8凯发天生赢家的售后服务、技术服务等业务培训及必要的k8凯发天生赢家的技术支持。

第二十四条汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。

第四章汽车品牌经销商的行为规范

第二十五条汽车品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、k8凯发天生赢家的售后服务、配件供应等活动。

第二十六条汽车品牌经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平。

第二十七条汽车品牌经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营。

第二十八条除非经授权汽车供应商许可，汽车品牌经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。

第二十九条汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及k8凯发天生赢家的售后服务内容，按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的k8凯发天生赢家的售后服务，并接受消费者监督。

第三十条汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准，遵守价格法律法规，实行明码标价。

第三十一条汽车品牌经销商不得销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第三十二条汽车品牌经销商应当建立销售业务、用户档案等信息管理系统，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。

第五章监督管理

第三十三条境内汽车生产企业转让销售环节的权益给其它法人机构的，除按规定报商务部批准外，需报请原项目审批单位核准。

第三十四条建立汽车总经销商、品牌经销商备案制度。凡符合设立条件并取得营业执照的汽车总经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向国务院商务主管部门备案；凡符合设立条件并取得营业执照的汽车品牌经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向所在地省级商务主管部门备案。省级商务主管部门应当将汽车品牌经销商有关备案情况定期报送国务院商务主管部门。

第三十五条汽车供应商应当将授权汽车品牌经销商使用的店铺名称、标识、商标等有关材料报国务院商务主管部门、工商行政管理部门备案。进口汽车品牌使用的中文签注名称应当与国家质量技术监督等部门备案的相一致。

第三十六条2005年10月1日之前，汽车供应商应当对在本办法实施之前设立的汽车销售企业进行确认，并将确认的汽车总经销商、品牌经销商名单及品牌授权、企业登记情况报国务院商务主管部门和工商行政管理部门备案。经确认的汽车总经销商、品牌经销商到所在地工商行政管理部门办理变更登记手续。工商行政管理部门将其经营范围核定为“品牌汽车销售”。

未经确认的汽车销售企业申请从事汽车品牌销售活动的，应当按本办法第十条、第十三条规定的程序办理。

第三十七条对违反本办法第十八条、第二十八条规定的，由工商行政管理部门责令改正，并暂停汽车供应商新设品牌销售网点的审核。

对违反本办法其他规定的，工商行《·》政管理部门依据有关法律、法规予以查处。

第三十八条国务院工商行政管理部门应当将按第十条、第十三条、第三十六条规定，办理完手续的汽车总经销商、品牌经销商名单及时向社会公布。

第三十九条商务主管部门、工商行政管理部门要在各自的职责范围内采取有效措施，加强对汽车交易行为、汽车交易市场的监督管理，依法查处违法经营行为，维护市场秩序，保护消费者和汽车供应商、品牌经销商的合法权益。

第四十条国务院工商行政管理部门会同商务主管部门建立汽车供应商、品牌经销商信用档案，及时公布违规企业名单。

第四十一条汽车行业协会要制定行业规范，加强引导和监督，做好行业自律工作。

第四十二条国务院商务主管部门要加强对汽车行业协会组织的专家委员会有关评估工作的监督管理，对专家委员会评估工作中的违规行为要严厉查处。

第六章附则

第四十三条本办法自施行之日起适用于乘用车；自2006年12月1日起，适用于除专用作业车以外的所有汽车。

第四十四条本办法所称“汽车”、“乘用车”、“专用作业车”是指中华人民共和国国家标准《汽车和挂车类型的术语和定义》(gb/t3730.1－2001)定义的车辆。